KPI менеджера по продажам: пример таблицы и расчёт

Таблица KPI нужна не для того, чтобы поставить оценку. Она нужна, чтобы раз в неделю за десять минут понять, у кого из менеджеров всё идёт ровно, а с кем пора поговорить. Ниже шесть показателей с формулами, правило, как найти свою норму, и готовые фразы для разбора с человеком.

Таблица показателей

Каждый показатель считается за неделю и по одному человеку. Рядом всегда пишите прошлую неделю: важна не цифра, а куда она движется.

1. Время первого ответа

• Как считать: от сообщения клиента до первого ответа менеджера, только в рабочие часы. Смотрите медиану и самый долгий случай недели.
• Норма: держится в пределах планки, о которой вы договорились с отделом.
• Риск: медиана в норме, а отдельные клиенты ждут полдня. Или планка нарушается третью неделю подряд.

2. Брошенные диалоги

• Как считать: число разговоров, где последнее слово осталось за клиентом и ответа не было дольше рабочего дня.
• Норма: единичные случаи, и у каждого есть объяснение.
• Риск: число растёт, а объяснения одинаковые: «не успел», «забыл».

3. Доля доведённых до договорённости

• Как считать: разговоры, закончившиеся конкретным шагом (счёт, встреча, оплата, дата), делённые на все новые разговоры недели.
• Норма: держится на уровне самого менеджера за прошлый месяц.
• Риск: доля падает при том же потоке обращений.

4. Сдержанные обещания

• Как считать: обещания менеджера клиенту («пришлю расчёт до вечера», «наберу завтра»), выполненные в срок, делённые на все его обещания.
• Норма: почти все обещания выполнены, сорванные можно пересчитать по пальцам.
• Риск: обещаний много, а проверить, выполнены ли они, нельзя.

5. Выручка на разговор

• Как считать: оплаченная выручка за неделю, делённая на число разговоров, в которых менеджер участвовал.
• Норма: сопоставима с коллегами на похожей базе.
• Риск: у менеджера много разговоров и мало денег, или наоборот: деньги есть, но идут от двух старых клиентов.

6. Оплаты по договорённостям

• Как считать: договорённости, которые дошли до оплаты, делённые на все договорённости недели.
• Норма: большинство договорённостей закрывается деньгами.
• Риск: договорённостей много, оплат мало. Значит, менеджер записывает в результат то, что клиент сказал из вежливости.

Как найти свою норму

Цифры из чужих отделов вам не подходят: другой продукт, другой клиент, другой цикл. Норму берут из собственных данных.

• Первый месяц только наблюдайте. Ничего не оценивайте, просто записывайте.
• За норму берите уровень устойчивой середины отдела, а не лучшего менеджера.
• Риск определяйте по движению, а не по одной неделе: три недели подряд хуже собственной нормы.
• Пересматривайте раз в квартал. Когда показатель выровнялся у всех, он перестал различать людей.

Недельная строка на одного менеджера

Скопируйте и заполняйте раз в неделю. Это вся таблица.

{Имя менеджера}, неделя {даты}. Первый ответ: {медиана} / самый долгий {время}. Брошенные: {число}. Договорённости: {доля}. Обещания: {выполнено} из {всего}. Выручка на разговор: {сумма}. Оплаты по договорённостям: {доля}. Что изменилось к прошлой неделе: {коротко}.

Когда уместно: в конце недели, до разговора с человеком, а не во время него.

Готовые фразы для разбора с менеджером

Разбор начинается с конкретного разговора, а не с цифры. Цифра только подсказывает, какой разговор открыть.

Начало разбора

Давай откроем два разговора этой недели: один, который получился, и один, который нет. Начнём с удачного.

Когда уместно: в начале еженедельной встречи. Сначала хорошее, иначе человек будет защищаться.

О долгом ответе

Вот клиент, который ждал до вечера. Расскажи, что было в этот момент. Мне важно понять, что мешало, а не кто виноват.

Когда уместно: когда по первому ответу виден отдельный провал, а не общая медлительность.

О брошенных разговорах

Вижу несколько разговоров, где клиент написал последним. Давай пройдём их вместе и решим, кому из них ещё можно ответить сегодня.

Когда уместно: число брошенных растёт вторую неделю.

О сорванном обещании

Ты обещал клиенту расчёт к среде, он его не получил. Что случилось? Если обещание нельзя выполнить, лучше сказать об этом клиенту раньше срока.

Когда уместно: обещание сорвано, а клиент об этом не знает.

О договорённостях без оплат

Договорённостей у тебя больше всех, а оплат меньше. Давай посмотрим, где клиенты на самом деле сказали «да», а где «подумаю».

Когда уместно: шестой показатель сильно отстаёт от третьего.

Признание по делу

Этот разговор хочу показать отделу. Ты не спорил с клиентом, задал два вопроса и довёл до оплаты. Можно возьму как пример?

Когда уместно: в любой разбор, где есть за что. Хвалить нужно разговор, а не цифру.

Следующий шаг

Договоримся об одном: на этой неделе ни один клиент не ждёт первого ответа дольше нашей планки. В пятницу посмотрим вместе.

Когда уместно: в конце каждого разбора. Один шаг, не пять.

Чего не делать с таблицей

• Не показывать общий рейтинг всему отделу. Люди начнут бороться с соседом, а не за клиента.
• Не считать число сообщений и время в сети. Это занятость, не работа.
• Не наказывать за цифру, пока не прочитан сам разговор.
• Не менять набор показателей в середине месяца.

Частые вопросы

Сколько показателей держать в таблице

Пять-шесть. Меньше трёх не дают картины, больше восьми никто не читает.

Нужно ли показывать менеджеру его цифры

Да, и раньше, чем руководителю. Человек должен успеть разобраться сам.

Как связать таблицу с оплатой труда

Только через показатели, которые ведут к деньгам: выручка и оплаты по договорённостям. Остальное — повод для разговора, а не для премии.

Цифра показывает, куда смотреть. Разговор показывает, что там.