Скільки діалогів перевіряти в одного менеджера?

Зазвичай вистачає трьох-п’яти розмов на тиждень: частину обирають випадково, частину — з важливих: програні, затягнуті, зі скаргою, на велику суму. Новачкам вибірку варто робити більшою.

Які критерії внести до оцінного листа?

Чи зрозумів менеджер задачу клієнта, чи відповів по суті й без помилок, чи витримано тон, чи призначено наступний крок, чи реальні обіцянки, чи доведено розмову до домовленості та чи дотримано правил компанії.

Чому не ставити оцінки за десятибальною шкалою?

Різні перевіряльники по-різному розуміють «сім» і «вісім», і розбір перетворюється на суперечку про цифру. Шкала «так, частково, ні» із зазначенням місця в листуванні зрозуміліша й чесніша.

Як перевіряти якість і не перетворити це на стеження?

Перевіряти лише робочі акаунти компанії, заздалегідь показати команді оцінний лист, обговорювати конкретну розмову, а не особистість, і показувати результат самому менеджерові та його керівникові, а не всьому відділу.

Контроль якості роботи менеджерів з продажу

Якість не видно у звіті. Її видно в одній розмові, прочитаній до кінця.

Два менеджери з однаковими цифрами. Відповідають швидко, діалогів багато, план близько. Тільки один доводить клієнта до оплати, а інший відповідає на все, крім того, про що запитали. У звіті цієї різниці немає.

Показники відповідають на запитання «скільки». Щоденний погляд на листування — на запитання «де втрутитися». Контроль якості відповідає на третє: «як саме людина розмовляє з клієнтом». Для цього потрібні три речі: короткий оцінний лист, розумна вибірка і спокійна розмова після.

Оцінний лист: п’ять-сім запитань до діалогу

Лист — це не анкета на сторінку. Це кілька запитань, на кожне з яких можна відповісти, показавши місце в листуванні.

Чи зрозуміли задачу клієнта. Менеджер уточнив, що людині потрібно, а не відповів на те, про що йому зручніше говорити.
Відповідь по суті й без помилок. Ціну, строки, умови названо правильно. На пряме запитання є пряма відповідь.
Тон. Рівно й шанобливо. Без тиску, без роздратування, без канцеляриту.
Наступний крок призначено. Розмова закінчилася конкретикою: хто, що і коли робить далі.
Обіцянки реальні. Нічого такого, чого компанія не зробить або не погоджувала.
Закриття або домовленість. Розмову доведено до результату, можливого на цьому етапі: оплата, зустріч, узгоджена дата.
Правила компанії. Усе, що записано в регламенті листування: дані клієнта, заборонені теми, передавання, ескалація.

Коротше — краще. Якщо критерій не можна показати пальцем у тексті, а лише «відчути», його варто переписати або прибрати.

Швидкість відповіді до листа можна не вносити: її чесніше міряти цифрою, а не очима перевіряльника. Про це — окрема розмова про швидкість. Лист потрібен для того, що цифрою не виміряти.

Шкала: так, частково, ні

Десятибальна шкала здається точною, але точності не дає. Один перевіряльник ставить «сім» там, де інший ставить «п’ять», і розбір перетворюється на торг.

Три значення працюють краще:

так — критерій виконано;
частково — виконано, але з втратою: крок призначено без дати, відповідь правильна, але через три повідомлення;
ні — не виконано.

У разі «частково» чи «ні» перевіряльник зазначає конкретне місце в діалозі. Без цього оцінка — лише думка.

Бали не варто складати в одну підсумкову цифру людині. Корисніше бачити, який критерій просідає раз у раз. І ще: обіцянки та правила компанії — особливі пункти. Якщо там «ні», це обговорюють окремо, навіть коли все інше гаразд.

Вибірка: скільки й які діалоги

Читати все не потрібно. Зазвичай вистачає трьох-п’яти розмов на людину щотижня. За місяць складається картина, за якою вже можна говорити.

Обирайте навпіл:

Випадкові. Вони показують звичайну роботу, а не крайні випадки.
Важливі. Програні угоди. Довгі діалоги без підсумку. Розмови зі скаргою чи роздратуванням. Великі суми.

Якщо брати лише провали, картина вийде похмурішою, ніж є, і людина вирішить, що її шукають, а не перевіряють. Якщо брати лише випадкові, пропустите найдорожче.

Діалог читають цілком, від першого повідомлення до останнього. Одна репліка, вирвана із середини, майже завжди обманює. Обирає діалоги не сам менеджер. Новачкам вибірку роблять більшою, досвідченим — можна рідше, але не рідше ніж раз на місяць.

Калібрування: щоб «так» означало одне й те саме

Коли перевіряльників двоє і більше, їхні оцінки розходяться. Це нормально, але менеджери помічають таке швидко: «в одного „так“, в іншого „ні“, отже, справа не в мені».

Раз на місяць усі перевіряльники незалежно оцінюють ті самі три-чотири діалоги, а потім порівнюють. Де оцінки розійшлися, уточнюють формулювання критерію й записують приклад. Після кількох зустрічей у листа з’являються зразки: ось так виглядає «так», ось так — «частково».

Корисно давати той самий діалог і самому менеджерові. Де його оцінка збіглася з вашою, говорити майже нема про що. Де розійшлася — там і починається розбір.

Розбір віч-на-віч

Оцінка без розмови марна. Розмова без форми перетворюється на догану. Форма проста.

Спершу вдалий приклад. З його ж листування, конкретний. Людина має бачити, що добре теж помічають.
Потім спірне місце — запитанням. «Чого клієнт хотів тут?» «Що б ви написали зараз?» Запитання дає людині самій знайти помилку. Вирок учить захищатися.
Одна річ для покращення. Не п’ять. Одна, до наступного розбору.
Записати й перевірити. У наступній вибірці подивитися саме цей критерій.

П’ятнадцяти-двадцяти хвилин досить. Регулярність важливіша за тривалість. Розбір, який закінчується списком помилок, учить ховати діалоги, а не писати краще.

Навчання й випробувальний термін

Якщо один критерій просідає в багатьох, справа не в людях. Бракує навчання, регламент мовчить або продукт пояснюють неправильно. Це сигнал керівникові, а не привід для розборів поодинці.

Найкращі діалоги з вибірок — готовий підручник. Новачок читає живі розмови своєї компанії, а не чужі скрипти.

На випробувальному терміні лист працює особливо чесно. Новачок бачить його з першого дня і знає, за чим його оцінюватимуть. Вибірка в нього частіша, розбори регулярніші. І рішення наприкінці спирається на те, як змінювалися оцінки за весь термін, а не на одну невдалу розмову.

Перевірка, а не нагляд

Межа між контролем якості й стеженням проходить не в кількості прочитаного, а в правилах.

Лише робочі акаунти компанії. Особисте листування не перевіряють.
Команда знає критерії заздалегідь. Лист відкритий, приклади теж.
Оцінюють діалог, а не людину. «У цій розмові наступний крок не призначено», а не «ти не вмієш закривати».
Результат бачать двоє. Менеджер і його керівник, а не весь відділ.
Рішення про людей ухвалює людина. Хоч би чия була перша оцінка — колеги чи ШІ, — це привід самому перечитати розмову, а не вирок.

Щодо закону: те, що робоче листування перевіряють, варто закріпити в правилах компанії або в договорі. Вимоги до персональних даних у різних країнах різні, за сумнівів — до юриста.

Усе це керівник вирішує ще до того, як думати про інструменти: хто перевіряє, хто бачить результат, що записано в правилах. Спершу відповіді, потім вибір. Як це виглядає в нас — розмова для тих, кого привели.

Короткий чек-лист

Оцінний лист із п’яти-семи критеріїв записаний і відомий команді
Шкала проста: так, частково, ні — з місцем у листуванні
Щотижня перевіряють кілька діалогів на людину, випадкові й важливі
Перевіряльники раз на місяць звіряють оцінки на тих самих діалогах
Розбір починається з вдалого прикладу й закінчується одним кроком
Повторювані провали йдуть у навчання, а не в покарання
Новачок на випробувальному терміні знає лист із першого дня
Перевіряють лише робочі акаунти компанії

Добрий лист за пів року виглядає інакше, ніж першого дня. Якщо він не змінювався жодного разу, ним, найімовірніше, не користуються.

Оцінюють розмову. Зростає людина.

Контроль якості роботи менеджерів: як оцінювати розмову, а не людину