За що платити менеджерові з продажу, який працює в листуванні?

За сплачену виручку й домовленості, доведені до оплати. Швидкість відповіді та якість розмов важливі, але це привід для розбору, а не основа премії.

Чому не можна платити за активність?

Кількість повідомлень, дотиків і час у мережі легко збільшити без користі для клієнта. Менеджер почне писати більше, а продавати стільки ж.

Як зробити мотивацію чесною?

Формула має бути зрозумілою до початку місяця, клієнти мають розподілятися за прозорим правилом, а кожен менеджер має бачити свої цифри так само, як їх бачить керівник.

Що робити, якщо менеджери сперечаються через клієнтів?

Закріпити відповідального за кожною розмовою з першого повідомлення й заздалегідь записати, кому зараховується угода, якщо клієнт повернувся або перейшов до іншого менеджера.

Мотивація менеджерів з продажу: за що платити

Платять за одне. Отримують те, за що заплатили.

Керівник запроваджує премію за активність. За місяць повідомлень удвічі більше, клієнти скаржаться на нав’язливість, а виручка на місці. Менеджери не обманули. Вони зробили рівно те, за що їм платять.

У листуванні це видно особливо гостро. Повідомлення нічого не варто надіслати, дотик легко зарахувати. Нижче про те, за що платити, чого уникати і як зрозуміти, чи працює ваша схема.

Чому мотивація ламається в листуванні

У дзвінку активність хоч якось пов’язана із зусиллям: щоб поговорити, треба додзвонитися. У месенджері десять повідомлень можна надіслати за хвилину. Тому все, що рахує обсяг, — повідомлення, дотики, «опрацьовані» чати — швидко перетворюється на гру.

Друга проблема — результат розмитий. Клієнт написав одному, домовився з другим, сплатив через тиждень після нагадування третього. Якщо правила зарахування не записано заздалегідь, кожна спірна угода стає конфліктом у відділі.

За що платити

Сплачена виручка

Головна змінна частина — гроші, які надійшли. Не «домовився», не «виставив рахунок», а сплачено. Це єдине, що не можна накрутити в листуванні.

Домовленості, що дійшли до оплати

Якщо цикл угоди довгий, можна платити за проміжний результат. Але лише за той, який потім підтверджується грошима. Інакше менеджер записуватиме в домовленості кожне ввічливе «цікаво, надішліть».

Командна частина

Невелика частка премії за результат усього відділу зменшує боротьбу за клієнтів і вчить допомагати. Велика частка розмиває відповідальність: найкращі починають тягнути решту й утомлюються.

Що не варто класти у формулу

Кількість повідомлень і дотиків. Легко збільшити, шкодить клієнтам.
Час у мережі. Показує присутність, а не роботу.
Швидкість відповіді як основа премії. Її важливо тримати, але за неї не платять окремо: інакше отримаєте швидкі й порожні відповіді. Швидкість — умова роботи, а не бонус.
Показники, які менеджер не може змінити. Якщо потік клієнтів залежить від реклами, платити за кількість нових звернень нечесно.

Нематеріальна мотивація

Гроші задають напрям. Решта тримає людей у відділі.

Визнання конкретних розмов. Не «молодець, гарний місяць», а «ось цей діалог я покажу всьому відділу». Люди запам’ятовують, за що саме їх помітили.
Видимість своїх результатів. Менеджер має бачити свої цифри не гірше за керівника і раніше за нього. Коли результат видно, його не треба доводити.
Чесний розподіл клієнтів. Ніщо так не вбиває мотивацію, як відчуття, що найкращих клієнтів віддають «своїм».
Зрозуміле зростання. Що треба зробити, щоб вести великих клієнтів, отримати своїх стажерів, перейти на іншу ставку.

Часті помилки керівника

Змінювати правила посеред місяця. Навіть якщо формула невдала, доведіть її до кінця періоду. Інакше наступній формулі не повірять.
Приховані штрафи. Якщо відрахування з’являються несподівано, люди перестають планувати й починають ховати проблеми.
Надто складна формула. Якщо менеджер не може порахувати свою премію сам, вона його не мотивує.
План, узятий зі стелі. План, який ніхто жодного разу не виконував, учить лише одного: план неважливий.
Зарахування за останнім дотиком. Якщо угоду отримує той, хто написав останнім, менеджери почнуть «добивати» чужих клієнтів.

Як зрозуміти, що схема працює

Дивіться не на розмір премій, а на поведінку відділу через два-три місяці після запуску.

Виручка зростає швидше, ніж кількість повідомлень. Отже, люди продають, а не пишуть.
Суперечок про клієнтів стає менше. Правила зарахування зрозумілі, і їх не треба відстоювати.
Сильні менеджери лишаються. Якщо йдуть найкращі, формула карає саме їх.
Новачки розуміють, як зростати. Якщо стажер через місяць не може пояснити, за що отримає більше, схема надто складна.

Якщо щось із цього не сходиться, спершу прочитайте листування кількох менеджерів. Воно покаже, на що насправді перетворилася ваша формула.

Питання, які варто поставити собі

Чи може кожен менеджер сьогодні назвати свою премію за цей місяць?
Чи записано, кому зараховується угода, якщо клієнт повернувся через пів року?
Чи видно, хто веде кожну розмову з клієнтом з першого повідомлення?
Чи збігається те, за що ви платите, з тим, що ви хочете отримати?
Коли ви востаннє хвалили конкретну розмову, а не цифру?

Короткий чек-лист

Змінна частина прив’язана до сплачених грошей
Формула зрозуміла менеджерові до початку місяця
Відповідального за розмову закріплено з першого повідомлення
Правила зарахування спірних угод записано
Кожен бачить свої цифри так само, як керівник
У формулі немає повідомлень, дотиків і часу в мережі
Добрі розмови розбирають уголос

Мотивація — це не розмір премії. Це ясність, за що її отримують.

Видно, хто відповів. Видно, хто продав.

Мотивація менеджерів з продажу: за що платити, коли продажі йдуть у листуванні